人事考課（merit rating,personnel appraisal）
人事考課とは、各従業員の業績、能力、人物的資質を評価記録し、それを昇給や賞与配分の基礎とするとともに、配置転換や昇進の資料とし、さらに人材養成計画の資料とすることをさしている。
（1）人事考課の目的；日本の年功賃金制の下では勿論のこと、日本的職務給や職能給の下では、同じ職務に従事していても昇給期間は定年近くまで続くのであるから、各人の毎年の昇給率の決定基礎となる人事考課はきわめて重要な影響をもっている。さらに、日本的給与制度のなかで大きな役割を占める賞与の配分も、人事考課によって決められ、ベース・アップの配分さえ人事考課によって決められる場合もある。さらに、それは各人の昇進決定の基礎となる。人事考課によって各人の業績や人的資質が客観的に評価されていれば、その人事考課を昇進すべき職位の資格要件と照合して、昇進者の選択が行われる。さらに、人事考課によって、各人の個人的な長所と短所を特定的に明らかにでき、それによって短所を是正するような養成計画を確立できる。
（2）評価要素；人事考課において、次のような評価要素を対象にして評価が行われる。①業績、②管理能力、③職務知識、④人的資質、⑤成長可能性である。業績としては、仕事の目標が達成度である効率や仕事の質が評価される。管理能力としては、企画力、統制力とともに、リーダーシップの能力が評価される。職務知識としては、当該職務に関連する知識、理解力、他の職務との関連に対する理解力が評価される。人的資質として、判断力、創造性、協調性、独自性などが評価される。成長性としては、学習能力や適応力が評価される。評価要素は、作業職と事務職、監督職と管理職とではそれぞれ異なる。それぞれの職群に対して別の人事考課表を用意することが必要である。さらに、人事考課の目的によっても、評価要素は異なってくる。昇給や賞与配分の決定基礎としては、①の業績評価に最重点がおかれ、人材養成や昇進の基礎としては、②の管理能力、④の人的資質、⑤の成長可能性の評価が最重点となる。したがって、人事考課を「業績評価」と、「能力評価」に分けて行う方法も採用されている。
（3)人事考課表；各人に対する公正な評価は困難であるが、他人に対する評価にともないやすい意識的・無意識的な偏見や事実的根拠のない結論を避けて、できるだけ公正で客観的な評価を行うためには、人事考課表（appraisal form）という管理用具を用いることが必要である。人事考課表は、評価されるべき評価要素を定め、各諸要素について評価者の統一的な理解が得られるように明確な定義づけを行う。各評価要素について、通常５段階の評価段階を設け、各評価段階の評価基準を定義しておく必要がある。各評価段階には、あらかじめ一定の点数が与えられ、各評価要素の点数を合計することによって、各人の人事考課の得点を得ることができる。
この場合でも、評価者の評価は、主観や偏見に陥りやすい、ハロウ効果に影響されるなどの危険がある。とくに、人的資質や成長可能性などの評価は、主観的に陥りやすい。このような主観を排除するために、人事課効果表を作成することが行われる。それは、客観的な業績主義の評価であり、業績に即して、その人の能力や人的資質を評価することを目的としている。業績の評価についても、評価する客観的に裏付け事実や具体的数字を重視する。次に、業績を上げる方法について評価する過程で、本人の企画力、統制力、リーダーシップ能力やその他の能力を評価する。そして、主観の入りやすい人的資質については、平均以上または平均以下の顕著な特質のみを記入するものである。相互比較を可能にするためには、点数評価が必要になってくるが、それは人事部スタッフを交えた人事評価委員会で行われることになるであろう。評価者の主観や偏見を排して、人事考課を公平と客観性を確保するために、事実的根拠の裏付けのある評価を要求する人事考課表の設計が必要である。人的資質の評価についても、その評価を裏付ける特定の行動を特記させるのである。人物評価は、行動評価でなくてはならない。
（4）人事考課の方法；通常、人事考課は年２回行われる。評価を誰が行うかによって、①自己評価：自分で自分を評価する方法、②相互評価（水平的評価）：同僚同士の間で相互に行う方法、③部下評価：部下が直接の上司を評価する方法、④上司評価：上司が部下を評価する方法、がある。企業では一般に上司評価の方法がとられているが、自己評価などを併用することは可能である。直接の上司は、種々の条件の下で、部下を日常観察しており、また部下の能力を最も現実的に判断できる地位にある。しかし、ある上司は特定の部下に対して意識的にまた無意識的に先入観や偏見を抱いている場合、あるいは、上司はまた非常に有能な部下によって自分が追い抜かれることを懸念して、公正は評価をなしえないこともある。このような危険や弊害を避けるために、通常次の方法を用いている。
（1）直接の上司とその上司の上司あるいは、もう一つ上の上司を含めて、２人または３人の上司が別々に人事考課をなし、それぞれ人事部に提出する。人事部で各人事考課表を総合する方法。
（2）３人ないし５人の委員からなる人事考課委員会を組織し、その委員会が人事考課を担当する方法。
（3）直接の上司が考課を行い、もう一つ上の上司がその考課を調整する方法。
人事考課の公正と客観性を期するために、さらに次のことが必要である。
（1）評価者訓練
（2）人事考課カウンセリング；事前に上司は部下とカウンセリングを行って、業績、方法、能力、長所や短所について自由に話し合う機会を持つ必要がある。
（3）自己申告制；自己の業績、能力、長所、短所について本人が自己評価して、これを事前に上司を通じて人事部に提出する。
（4）賞与や昇給の基礎となる業績評価（performance appraisal）と、人材育成のための能力評価（potential appraisal）とを別に行うことが肝要である。
参照 ⇒【能力評価】
